_Madrid se ha convertido en una de las grandes ciudades de Europa

Entre alfombras mullidas, tazas de porcelana fina y cubiertos de plata, cuesta pensar que el hombre que cruza el Wine Bar del Santo Mauro, tan firme como sigiloso, es todo un campeón en sufrimiento sobre dos ruedas.

Antonio Catalán es navarro, concretamente de Corella, tierra por excelencia de vino y huerta. También es Navarra tierra hospitalaria y ciclista, de hombres y mujeres que saben bien lo que es prosperar a base de esfuerzo y de fe. Fundamentalmente en uno mismo.

Hotel Santo Mauro, Luxury Collection, gestionado por ACHM Hotels by Marriott

Y de todo esto es campeón el presidente de AC Hotels by Marriott: líder en el sector del hospitality con medio siglo como empresario del sector hotelero; apasionado del ciclismo y creador de la Ruta Xacobea ACHM, que cada año desde hace 34 reúne a 80 variopintos ciclistas para recorrer más de 800 km; y, por encima de todo, un hombre que hace honor al significado de su nombre –a saber: «aquel que se enfrenta a sus adversarios»–, especialmente cuando ese adversario no es otro que él mismo.

 La ruta de Antonio Catalán es la de un hombre que ha tejido una historia empresarial de leyenda con visión de lince y honestidad de caballero andante. Otra leyenda, en este caso del ciclismo, Eddy Merckx, dijo que «la carrera la gana el ciclista que puede sufrir más» y este empresario navarro ha sabido cambiar de plato y adaptar el ritmo cada vez que se avecinaba una cumbre borrascosa.

Hacer que la gente se sienta en casa aún estando a miles de kilómetros de distancia de su hogar ha sido lo que ha convertido sus hoteles en referencia. Porque lo extraordinario, más que un lujo, es en Antonio Catalán una manera de entender la vida.

—Hace casi 50 años que abrió su primer hotel, el Ciudad de Pamplona. Si echa la vista atrás, ¿aún puede recordar lo que le pasaba por el cuerpo?

Abrimos el 25 de junio de 1978, el mismo día de mi cumpleaños. Apenas una semana después empezaban los Sanfermines y lo primero que hice fue reunirme con los propietarios del resto de los hoteles de la ciudad para proponerles que, como íbamos a estar completos, doblásemos el precio de las habitaciones. El dueño del hotel La Perla, que además era ganadero, se me quedó mirando y comentó: «Este chaval apunta maneras».

Lograr abrir justo antes de San Fermín fue casi como un milagro, porque terminar a tiempo la obra resultó toda una aventura, así que estábamos con una ilusión total. Quién nos iba a decir que se iban a suspender los Sanfermines y lo que habíamos imaginado que sería una apertura triunfal se convertiría en una desolación para toda la ciudad.

Reaccioné pronto: en agosto empezamos a movernos mucho con las empresas y di una participación a todos los trabajadores de la compañía. En tres años había amortizado el hotel.

Aquello me enseñó a que cuando tienes poco, arriesgas todo. En cambio, cuando tu patrimonio es más alto, empiezas a ser más conservador.

 —Usted abrió aquel negocio con los regalos de su boda. ¿Se imagina a los jóvenes treintañeros de hoy utilizando el dinero de su enlace para montar una empresa?

Efectivamente, toda esta historia empezó con un millón de pesetas que nos dio mi suegro; mi padre, por no ser menos, puso otro; y otro más lo obtuve con la lista de bodas. Yo tenía clarísimo que quería montar algo por mi cuenta, ser independiente, y esos tres millones eran mi oportunidad.

Cuando explico esto en las facultades, a los estudiantes de empresariales, siempre les digo que este cuento fue real, pero a día de hoy sería imposible. En aquellos tiempos España se estaba transformando política y económicamente: en Navarra, donde yo estaba, había créditos a diez años sin interés, ayudas a fondo perdido…

—... ¿y cada vez es más difícil ser empresario en España?

Es que para mí hay un cambio sustancial en cuanto a las aspiraciones de las nuevas generaciones. Hace tres o cuatro años me invitaron a una charla de emprendedores en Granada. Cuando entré en el aula y vi aquellas caras, le pregunté al rector: «¿Y toda esta tropa es la que quiere ser empresaria?». Él me respondió: «¡Qué va! El 92 % del alumnado quiere ser funcionario de la Junta de Andalucía».

Creo que a veces uno se hace empresario por circunstancias, porque habitualmente los más brillantes de la clase no empeñan su dinero para montar una empresa. Todos mis amigos que eran los líderes en la universidad terminaban como abogados del Estado, altos cargos de la Administración Pública… ¿pero empresarios? Ninguno.

 —Quizá es que para ser empresario, más que brillante, hay que ser listo.

Yo siempre digo que los listos son todos inteligentes, pero no todos los inteligentes son listos. Y creo que el mundo es de los listos… entendiendo que una persona es lista cuando tiene olfato, capacidad de anticipación, hábil, con instinto.

Hotel Santo Mauro, Luxury Collection, gestionado por ACHM Hotels by Marriott

—De aquel primer hotel a la última apertura de AC by Marriott no sólo ha cambiado la empresa, sino que estamos en otra sociedad completamente distinta. ¿Qué queda de aquellos inicios?

A finales de los setenta los hoteles eran de propietarios y apenas evolucionaban: el dueño sabía que su negocio salía adelante y eso era lo que contaba. Uno de los hijos se quedaba en el hotel, los demás solían volar a estudiar fuera… y quien se quedaba no tenía en muchos casos la visión empresarial para hacer evolucionar el hotel.

Entonces la parte comercial era muy distinta, porque había que ir a visitar empresas casi a puerta fría para que te llenasen el hotel, mientras que ahora la digitalización y el concepto de cadenas hoteleras lo ha cambiado todo. En cambio, el negocio hotelero en lo que se refiere al servicio sigue siendo igual: es uno de los sectores más estables, porque el cliente viene, duerme, desayuna, come y cena. Y eso permanece igual, pasen los años que pasen.

Estamos abriendo un hotel mensual, aproximadamente, entre España, Italia y Portugal, pero la compañía, a pesar de haber crecido mucho, sigue teniendo la misma esencia del principio: es la suma de muchas pequeñas compañías. Siempre digo que somos «la gran familia AC»: yo soy la cara visible, pero quienes llevan adelante la empresa son las más de 3.000 personas que trabajan en ella. Cada una siente el hotel en el que trabaja como si fuera su casa y su labor va más allá de un simple trabajo.

—Una de esas recientes aperturas es la del hotel The Westin Madrid Cuzco. ¿Qué cree que distingue a Madrid como catalizador de negocios?

La clave, para mí, son dos personas: Isabel Díaz Ayuso y José Luis Martínez Almeida. Ellos y sus equipos, que están trabajando muy duro para que la administración madrileña tenga empuje y evolucione.

Madrid se ha convertido, sin duda, en una de las grandes ciudades de Europa. Primero porque garantiza la seguridad, y eso es algo fundamental para la gente que viaja.

Hoy en día el tipo de cliente que nosotros tenemos –que, en el Santo Mauro, es fundamentalmente estadounidense–, viaja como concepto a Europa, viene con tres grandes maletas y se mueve entre Madrid, París o Londres. Y esa es nuestra competencia. ¿Qué ventaja tenemos? Que ofrecemos al viajero todo lo que puede tener una gran ciudad, sin las incomodidades que tienen otras capitales, y además con muy buen clima.

En Madrid vivimos un momento artístico fantástico, somos líderes en gastronomía, en eventos –desde el tenis al golf pasando por el teatro o la música–. En este aspecto podríamos competir más con Italia, pero aquí tenemos la ventaja de que nuestro turismo no está tan masificado. En Roma, especialmente, a veces vas por la calle y aquello parece el día del chupinazo en Pamplona. 

—Su ‘niña bonita’ sigue siendo el Santo Mauro, un auténtico ejemplo de exclusividad y hotel prime. ¿Cuáles son para usted los pilares que marcan esta singularidad?

Creo que la exclusividad la marca el conjunto del equipo. Tenemos una ventaja, y es que cuando el cliente llega a nuestro hotel, normalmente, viene bastante ‘maltratado’: retrasos aéreos, atascos, incomodidades en el transporte… y, cuando llega, le recibimos con amabilidad y una sonrisa. Esto lo cambia todo. Siempre digo que, cuando un cliente está cabreado con la vida, no hay que llevarle la contraria, sino dejar que se desahogue y después hacer que su día cambie y se convierta en una experiencia extraordinaria.

Un buen hotel con un mal personal fracasa seguro. Pero hasta un mal hotel con un buen personal tiene capacidad para funcionar. El gran activo de los hoteles son las personas. Pensemos que un huésped que se aloja un par de días tiene hasta catorce ocasiones en las que tiene contacto con la compañía hotelera, desde que llega a la recepción hasta que coge una bebida del minibar, pide un taxi, solicita una toalla extra o hace el check-out para marcharse. Los equipos tienen que hacer que cada uno de esos momentos sea perfecto para el cliente y para ello hay que motivarlos de manera constante. La motivación es un punto clave de este negocio.

 —Usted ha sido un gran impulsor de la tecnología en su negocio: los hoteles AC fueron los primeros que tuvieron mando a distancia en las habitaciones, por ejemplo. ¿Qué factor podríamos considerar como superprime actualmente en un hotel?

Aunque está muy de moda la domótica, personalmente no me resulta útil en los hoteles: si nos cuesta manejar la de casa, la dificultad se multiplica en un hotel, teniendo en cuenta que además cada uno es distinto al otro. Creo que la clave en este aspecto es pensar exactamente como pensaría el cliente. Por ejemplo, ¿qué es lo que más le molestaría cuando está en la cama, a punto de dormirse? Tener que levantarse a apagar una luz. Por eso en AC siempre hay un interruptor en cada lado de la cama para apagar todas las luces a la vez.

Por lo demás, creo que la excelencia tiene que ver con el detalle. Por ejemplo, en las sábanas: en el Santo Mauro son de 500 hilos y eso marca una diferencia en el descanso.

—En este hotel cada rincón es una obra de arte, pero, si se perdiera aquí, ¿dónde le encontraríamos?

Normalmente en el comedor del fondo a la derecha, la Biblioteca. Allí suelo estar siempre que vengo. Pero efectivamente cada rincón tiene una historia y eso es inigualable. Una vez me lo dijo el presidente mundial de Mandarin Oriental Hotel Group: «Catalán, yo no compito con usted en Madrid, porque usted tiene un palacio y yo sólo tengo hoteles».

Y lo que hemos intentado, en definitiva, es hacer que esta joya sea algo especial: con 50 habitaciones tenemos 110 personas en plantilla y eso da una muestra de lo importante que es para nosotros la atención y el detalle.

Siempre digo que a España le sobran clientes y le falta precio. Por eso tenemos que ser capaces de intentar hacer cosas de más nivel.

—Como gran aficionado al ciclismo que es, ¿cuál diría que ha sido el puerto más difícil de coronar en su vida?

Si hablamos literalmente, la Ruta Xacobea. Pero, por seguir con la metáfora, creo que el año 2009 fue para mí el más duro. Pensé que no salía de la crisis y tuve que vender mi finca, el barco, la casa de Ibiza… Había llegado hasta ese momento como un cohete tras la venta de NH y abríamos un hotel cada tres semanas.

De pronto, llegó la crisis y todo fue un absoluto drama. No dormía. Había noches que me desvelaba a las cuatro de la madrugada y me subía a la bici para pensar qué podíamos hacer… pero eso sí, llegaba al despacho y tenía una sonrisa de oreja a oreja. Si a mí me veían deprimido, el resto se caía. «Tranquilos, chicos, que de esta vamos a salir», repetía.

Entonces tuvimos la gran fortuna de que apareció Marriott. La gente dice que tuve mucha visión… pero en realidad tuve suerte.

Hotel Santo Mauro, Luxury Collection, gestionado por ACHM Hotels by Marriott

—¿Le vino Dios a ver?

Dios no… ¡toda la tropa! Y se me apareció dos veces. Primero, cuando apareció Marriott. Vino el presidente mundial y nos propuso comprar AC, pero le dije que no, que lo que les vendía era la marca y hacíamos una asociación. Se fue con todo en el aire, porque él no podía tomar la decisión. Pero en una semana llamó: «¿Vendría usted a ver a Mr. Marriott a Washington?». ¡Cómo no iba a ir, si había pedaleado hasta Santiago en bicicleta! Y así lo hice: cerramos la operación con Mr. Marriott, un señor de más de 90 años con quien, por cierto, me escribo cartas a mano.

La siguiente ocasión fue precisamente al terminar una de las etapas de la Ruta Xacobea de 2018. Al concluir, hablando con Arne Sorenson, que entonces era presidente mundial de Marriott, puse sobre la mesa lo que se avecinaba: les había vendido la marca y la gestora y por contrato, tenían que comprarnos el 50 % de la compañía de 2018 a 2020, pero ya no había posibilidades de crecer. Arne me preguntó: «¿Y tú qué quieres hacer?». «Voy a montar otra compañía», le respondí. Él reaccionó rápido: «No vas a montar ninguna compañía: rompemos los acuerdos que teníamos y seguimos al 50 %». Con tan buena suerte que aquella operación nos permitió pasar perfectamente bien la pandemia.

Eso sí que fue un milagro. Un consejero mío de toda la vida, José María Concejo, que era un hombre muy religioso, me decía: «¡Ya le tocaba a Santiago hacer un milagrito, con las veces que hemos venido en bicicleta!».

—¿Se vio volviendo a empezar?

En 2009 sí. Tenía claro que, si fallaba, empezaba de nuevo. Estuve cinco años sin sueldo y lo empeñé todo para sacar la empresa adelante. Fueron mis momentos más complicados.

Pero ahora todo eso se ve desde lejos: gracias a Dios las cosas van francamente bien, haremos récord histórico este año y seguimos creciendo.

—«Empresario influyente», «hombre hecho a sí mismo», «gurú del turismo»… las etiquetas para describirle son casi infinitas, pero, ¿quién es Antonio Catalán, más allá de los tópicos?

—Yo soy una mediocridad bien aprovechada.

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